2021年12月25日，刚提拔为营销公司副经理的任杰向经理郑重递交2022年度大客户部销售目标任务书——营销目标任务定在4000万，对比2021年上浮了许多。

目标任务大幅提升，并非莽撞之举。2021年，任杰所带领的17个人团队完成了3000多万销售回款。“按照现在的势头，我们今年的完成量在目标任务上还会增加！”任杰“夸下海口”。

从销售不温不火到营销势头强劲，秘诀何在？在任杰看来，关键在于集团出台“能上能下”制度，完善了中长期激励机制，激励与约束相结合，并建设了量化薪酬考核体系，优化收入分配秩序。

时间往前推两年，那时，任杰所在的营销公司上百号人一起吃“大锅饭”，一个人拉回销售业绩，绩效由团队所有人共享，粗放的激励机制带来的是温水煮青蛙——后知后觉。

“新的考核标准出台，对于管理人员，按季度来划分任务，连续两个季度没有完成任务就是约谈、岗位调整。对于业务员，没有完成销售任务，就只有基本工资。”任杰介绍。

打破“大锅饭”！拒绝“平均主义”！改变“干好干坏一个样”！宏财集团斩钉截铁的行动比口号来得更为响亮——将每月的工作指标量化到各部门、子公司和分公司，考核落实到岗位、量化到个人，实现“人人身上有指标、个个肩上有压力”。

“绩效薪酬就像摘果子，干得好的能摘到又香又甜的大果实；要是干不好，青涩的小果子你也得吃。”任杰形象地比喻说，“一个非常明显的变化是，工作日坐在办公室玩手机、磨洋工的少了，省内省外跑销售的差旅单据多了。”

同样的感受，在受益“能上能下”制度、被提拔为集团党群工作部副经理的李维江那里也得到印证，“我距离基层一线近，过去一年，集团上下慢、散、浮的风气得到了根本扭转，因为待遇晋升更有盼头，年轻人的精气神更足了！”

一年为期，任杰和团队奋力打拼，开拓市场，2021年10月提前完成全年目标任务，按照激励政策，集团给大客户部团队颁发现金“重奖”——100万元的超额绩效奖励。

同样因为业绩完成好，任杰也在2021年10月，从大客户部经理再上一个台阶，成了宏财集团营销公司副经理。

“对于销售业务员来说，靠业绩说话，这是最实在的标准！”任杰表示，“我们在前面冲锋陷阵一往无前，最根本的是有集团党委在背后为我们撑腰鼓劲，打气加油！”

2021年，为让想干事、敢干事、干成事的人卸下思想包袱，撸起袖子加油干，宏财集团在“能上能下”制度中链入容错纠错机制，合理界定干部职工容错纠错的原因和范围，鼓励大胆试、大胆闯。

——严格“组织把关”评对错。以集团党委会为最终决策机构，组织成立容错纠错考评小组，对干部职工工作中存在的问题和犯下的过失进行深入调查，按照“创新型过失”“能力型过失”“大意型过失”“故意型过失”对评估对象进行初判，并将调查结果和初判意见提交党委会研究，党委根据过失等级和危害程度给予干部相应处置，为部分因探索创新“摔跟头”的干部带去组织关怀；

——对标“制度奖惩”促担当。宏财集团党委将“能上能下”制度与《效能监督管理办法（2021年修订）》结合，明确“底线”、划清“红线”，坚持用制度管人管事。探索推出提拔、转正、晋级、慰问、谈心关怀5种奖励措施和降职、免职、撤职、停止检查、引咎辞职、待岗、辞退、开除和划转用工关系9种处罚方式；

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一系列实招、硬招、新招的频频发力，宏财集团内部一种共识正在凝聚——干得好不好，指标说了算；收入多与少，业绩说了算。让干得好的人得甜头，干不好的人遭淘汰，有为者有位子，实干者得实惠。

再启新征程，宏财集团将深入贯彻国企改革三年行动，以“能上能下”制度为抓手，压茬推进用人机制改革，充分释放改革红利，在集团化管理和高质量发展中谱写更加壮丽的新篇章。

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